“干項目就是要干出效益，盈利才是硬道理，而效益只能向管理要，沒有別的途徑。”這是廣西建工集團第四建筑工程有限責任公司彰泰·滟瀾山項目經(jīng)理魏江的人生理念，也是他十幾年來孜孜以求的成功實踐。
與其他人一兩年一個項目、天南海北工程全覆蓋的豐富經(jīng)歷相比，2004年參加工作的魏江顯得略微有些“寒酸”：工作15年只干了兩個項目，七個標段。從水電工到材料員，再到施工員，最后成長為一名項目經(jīng)理，角色轉(zhuǎn)變和不斷地實踐、學習，使他對項目建設(shè)全過程、成本管控全領(lǐng)域了如指掌，總結(jié)出“3步12字”的成本管理辦法，即“先算后干，邊干邊算，干完再算?！闭墙柚宿k法，魏江把成本管理做到了極致，截止目前彰泰·滟瀾山項目節(jié)約材料成本465萬元，實現(xiàn)效益1928萬元（包含管理、勞保等費用），他也連續(xù)兩年被集團公司評為“先進生產(chǎn)工作者”。
先算后干，贏在策劃
“凡事預則立，不預則廢”，這是魏江時常掛在嘴邊的一句話。一個好的開篇布局，成本管理就等于成功了一半，特別是資源的配置、盈虧點的確定及各種不利因素的規(guī)避變更等，直接決定項目成本管理效果。
對于從事工程施工多年的魏江來說，一個項目基本造價成本，混凝土、鋼筋等材料一般價位，他了然于胸。2015年，魏江擔任彰泰·滟瀾山一期(造價1.1億元)項目經(jīng)理。他第一時間對現(xiàn)場展開踏勘，就項目施工組織方案、要素配置等進行成本預測和全面策劃，做好預算管理、含量分析等工作，為項目創(chuàng)效打下堅實基礎(chǔ)。該項目僅物資策劃采用“貨比三家”模式，就節(jié)約鋼材、混凝土、水泥等材料采購成本152萬元。
為保證策劃效果，魏江還為方案上了“兩道鎖”。第一道是評審制度。策劃方案出來后，項目部組織有經(jīng)驗的管理人員進行評審，多層把關(guān)確保方案科學性。另一道鎖是“動態(tài)更新”。針對施工過程中材料價格變化、工程設(shè)計修改等不確定因素，為保證方案的靈活性，在原方案不具備執(zhí)行條件時，項目部必須對執(zhí)行方案進行動態(tài)更新，調(diào)整后的方案需要再次進行評審，擅自調(diào)整方案則會被懲罰追責。
通過這樣一套科學嚴謹?shù)捻椖壳捌诓邉澐桨副５祝岉椖口A在起點，魏江在項目精細化管理的道路上也走得又穩(wěn)又遠。
邊干邊算，贏在過程
如果前期策劃決定了項目的盈虧走勢，那么，管理過程的精打細算則決定了項目責任成本的落實。“成本管理，體系是根本”，魏江介紹說。項目進場后的第一件事，他就著手打造全面完善的項目管控體系。首先根據(jù)集團公司和公司的項目管理政策，對項目成本管理制度進行完善；其次把項目管理活動常態(tài)化，督促各業(yè)務人員完善各類基礎(chǔ)臺賬，理清收入成本；最后，在項目部推行“全方位、全過程、全員化”成本管理體制，制定覆蓋材料成本控制、勞務管理、合同管理、責任成本核算等多個方面規(guī)章制度，把項目管理做細做實，及時糾正偏差，有效解決核算不準，混凝土、鋼材超耗等問題。
“年輕人每天都抱著手機玩，那為何不拿著手機拍下項目浪費材料、安全防護不到位等問題呢？”魏江要求項目人員每天都要進行“隨手拍”，將發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)到微信群，一經(jīng)核實馬上整改。自彰泰·滟瀾山項目開工以來，項目部員工先后提出整改問題52個，整改率達100%。針對項目施工時間長、人員變動較多、基礎(chǔ)資料缺失嚴重等情況，他全面清理進場以來所有對下計價資料，對缺失部分重新簽字確認，對退場勞務隊伍及時辦理結(jié)算，固化對下計價成本，堵塞成本管理漏洞，有效防止效益流失。
面對復雜多變的施工現(xiàn)場，合同外費用往往無法避免，也無法預計。對此，魏江除在進場前細化合同條款，明確工作內(nèi)容外，還在詳細核算成本的基礎(chǔ)上，嚴格執(zhí)行現(xiàn)場簽單制，每天簽字、每周匯總核對、每月計價核算，每一筆開支都被記在小本上，并不定期進行檢查、數(shù)據(jù)分析，盡量使簽單與現(xiàn)場實際吻合，堵住合同外費用這個“出血點”。
干完再算，贏在最后
“干完再算，贏在最后”，這是彰泰·滟瀾山項目部一句流傳廣泛的“金句”?！白鲰椖抗芾恚粌H要開局良好、過程精細，還要收尾漂亮”魏江這樣說，也這樣做。
魏江始終堅信“總結(jié)使人進步”。每做一件事、每做一個工序，他都認真總結(jié)。在項目管理中，他對鋼筋、混凝土等材料，貼磚、抹灰、鋼筋加工、塔吊與電梯使用效率、文明施工，甚至食堂日均開銷等都進行總結(jié)。多年下來，魏江總結(jié)的本子記了5大本。哪些方面超支了、哪些方面節(jié)約了，哪些方面可以更優(yōu)化……他對項目管理的方方面面都做到心中有數(shù)。這些基礎(chǔ)性工作，為魏江及時調(diào)整項目管理措施提供了準確的依據(jù)，為做好項目結(jié)算打下了基礎(chǔ)。
多數(shù)項目在接近尾聲時存在“人在心不在”的現(xiàn)象，最后的結(jié)算、決算等工作往往沒人認真管。為此，魏江總結(jié)了一套對人員進行“序列管理”的辦法。他將項目人員按照技術(shù)、經(jīng)營、財務、商務等進行序列分類，從項目總工到普通員工都進行分級、定檔，并與獎金掛鉤。同時在項目部設(shè)立季度獎金，不分職務高低，從業(yè)務能力、工作業(yè)績、方案編制等多個方面進行考核，多勞多得，多貢獻多受益，極大地提升了業(yè)務人員工作積極性，較好解決了項目接近尾聲時找不到合適人員處理各類核算工作的問題。
“干項目不但要會管，更要會算?！边@是魏江多年實踐的最大體會。這些年來，他堅持以生產(chǎn)為龍頭，以成本為核心，以質(zhì)量為生命，狠抓項目管理，以他總結(jié)的“3步12字”法為公司項目成本管理樹立了標桿。
